陈威如:如果这件事没做好,哪怕每年增长30%,也随时可能崩塌
2019-12-01

    来源:新零售商业评论(ID:xinlingshou1001)

    演讲:陈威如,阿里巴巴产业互联网中心执行主任、湖畔大学教授。

    编辑:葛伟炜

    

    商评编者按如果想让用户吃到最新鲜的食品,你该怎么做?这个看似简单的问题,考验的是企业全链路通力合作的能力。

    

    新零售要继续推进下去,必然需要供应端的改革。那么,供应链的改革方向在哪里?如何让你的供应链更“聪明”?陈威如教授将为你打开全新视角。

    非常高兴有机会跟大家分享一下对未来的想法。我在过去有15年的商学院战略学教授的经验,在1年多以前加入阿里巴巴菜鸟网络担任首席运营官,后来又启动了产业互联网研究中心。

    

    今天听到各位嘉宾的演讲,收获很多,但同时又有一点担忧,今天淘宝大学、湖畔大学所讲的对于未来的畅想是全新的一套体系,希望传统商学院能够跟的上来。

    

    

    1

    互联网给我们带来

    不一样的变革

    

    过去5年、10年,整个零售业的创新是由需求面所驱动的线上线下的百花齐放。

    

    我们看到很多变革都离不开互联网、移动互联网所带来的一些变革,它的本质在我来看有4个方向:透明,开放,协作,共赢。

    

    ●透明。在互联网环境下很多信息都是透明的,比如价格,不仅是线上的价格透明,在线下,越来越多的消费者希望商家把价格讲得清清楚楚,甚至是个性化地替换某些零部件的价格与成本。

    

    ●开放。越来越多的餐厅把厨房开放出来,让用户直观看到自己的食物是怎么被烹饪出来的,超市卖场也把仓库展示给大家看。

    

    在整个零售中,开放还包括带来更多的互动,一线员工跟消费者一同公正、客观地分析产品好不好,然后再跟消费者一起来改善。

    

    ●协作。今年双11,通过发红包优惠券从线上引流到线下,再把线下数据累积到线上,对用户的行为做更多的分析了解。

    

    这些线上和线下的协作,其实才走到一半而已,在很多行业,总部电商跟经销商、线上跟线下之间的利益分成以及协作,都还在路上,并没有完全打通。

    

    ●共赢。这也是一个还在试验的过程。我们看到很多对于未来的共创,但这些共创未来的商业模式是什么?如何创造出一个持续、公平的共赢方式?大家还在继续找寻之中。

    

    

    

    

    2

    供应链变革:

    需求端改革的重要驱动力

    

    目前所发生的移动互联网、互联网的变革,大部分发生在消费端。

    

    如果把整个链路铺开来看,我们会发现需求端的进一步改革最终需要由供应链的变革来驱动,否则无法更好地满足消费者,比如说个性化或者更快速地拿到购买商品这些需求。

    

    从某种角度来说,现在已经看到的事,很大部分是营销与销售的线上化,然后线上线下再做融合。新零售本质上就是线上跟线下全渠道的融合。

    

    如果把整个链条展开来看,我们能够预测,数字化、互联化、智能化在未来10年将会蔓延到其他环节,比如供应链,然后会与线下资源进行融合和共创。

    

    我们想象一下,什么样的场景需要全链路的共同升级跟协同?

    

    良品铺子的杨董事长提出一个很打动我的说法:

    

    未来我们要让用户吃到最新鲜的零食。

    如果想要做到消费者在门店买到的都是当天生产或者昨天生产的零食产品,这就不只是所谓消费互联网能完成的。

    

    比如,门店要及时出清存货然后天天补货,使得500~2000个SKU的产品随时都是最新鲜的。

    

    我们来设想这样一个场景。某位消费者想购买10包瓜子,而门店只有5包,这时候该怎么办?

    

    这时候,如果有很强的供应链,系统能够立即提示周围门店或者前置仓快速补货,在15分钟内送到门店,如果顾客不能等,他回到家的时候,这10包瓜子已经摆在他的家门口了。这就叫供应链的变革。

    

    再往上游看,说不定周围几十公里都没有这样的货,这时候就必须驱动工厂赶快进行小批量的生产,即时的调配生产线上有空档的工厂来生产。

    

    如果发现工厂备料不够,还可以找到周围农场果树上已被数字化的果实什么时候可以采摘,什么时候可以变成工厂的原料……等等,所有这些环节都要实现数字化。

    

    “让用户都能吃到最新鲜的零食”,这样简单的一句话,其实代表的是全链路的通力合作,只有这样,企业才能迈向未来。因此,新零售要继续推进下去,必然需要供应端的改革。

    

    

    

    

    3

    找到最重要的数据

    

    我们再来看一下消费互联网,在未来5~10年能够继续深化做些什么?

    

    所谓的用户全旅程运营,意味着企业对于用户从开始动念到购买,再到复购的全链路都掌握并有所行动。

    

    原来在公司里是四分五裂的部门,有的负责门店新零售体验,有的负责APP官网,有的负责淘宝天猫的运营,有的专做社交媒体跟小程序的运营。

    

    这“四大天王”彼此之间不懂其他人的业务,但各自掌握着自己业务的数据。

    

    企业该如何让这些部门能够协同?解决的方法是大家一起重构流程,沉淀出对公司未来发展最有价值的一种数据。

    

    举例来讲,你觉得能够促成交易的数据重要,还是了解流量来源的数据更重要,比如消费者为什么对公司的产品有兴趣,或者从一开始的有兴趣到后来没兴趣。

    

    因此,公司要重新定义在了解整个用户行为数据的过程中,到底什么是最重要的,从而有针对性地做一些运营。

    

    

    很多中国企业在以往的发展中往往都先建立起了很强的渠道跟销售能力,但是它们的产品基本上没有差异化,所以这几年的电商销售都陷入了红海竞争,大家的打法千篇一律,产品信息一旦上市,竞争者在下一秒就放出一样的产品,而且更便宜。

    

    电商部门的运营长期在高强度的竞争之下,很容易忘记其中根本的原因是产品没有差异化。

    

    因此,哪怕是每年增长30%,也只是空中楼阁,随时可能崩塌。

    

    这样的情况下,企业应该更加注重产品运营,而产品的运营关键就在于更灵敏、更柔性的制造,做到小批量、个性化生产。

    

    也就是说,整个生产链条的智能化、数字化才是最重要的一环。

    

    

    4

    连接轮子的轴

    

    这样一来,供应链变成了能够连接供应端和需求端的一个轴。

    

    当“供应端”和“需求端”这两个轮子同样大小的时候,供应链就可以把两边的轮子连在一起,齐步往前走;

    

    如果两个轮子发展不均衡,比如有的公司新零售发展特别好,但是供给侧还是小轮子,这种情况下,供应链成为了联结两个轮子的纽带。

    

    

    

    所有做供应链的人都应该知道,未来的价值不只是定位在为零售打工,更是能够连接供给侧和需求侧,能够使两者更好的协同。

    

    在前线负责销售的部门,现在看起来是一个赚钱的部门,但是短兵相接,比的就是供应链和生产能力的强弱,如果后方做不好,前线是永远不会安心的。

    

    这样的情况下,未来在供应链领域,能做的就是网格化发展,这是我们迈向智能商业时候的一种思考方式。

    

    所谓的网格化发展,是指企业有很多的网格,每个格子都记载下一个用户买了什么产品,通过哪个渠道购买的等等所有的行为数据。

    

    这些行为数据会成为未来指引公司做战略决策、营销决策的重要依据,而不像现在这样做拍脑袋的决定。

    

    再过5~10年,公司做决策时所依赖的网格的立体空间是否清楚,将决定企业决策的品质及竞争优势。

    

    

    

    如何构建这个网格?有一些KPI要重新反思一下。

    

    比如说,一直以来都是以电商部门的增长率、获利率来做考评。可是,如果能够了解像“消费者为什么会对产品起心动念,而最终又没有购买”这些从失败中得到的经验,说不定比直接拿到短期的绩效更加宝贵。

    

    再比如,对于产品研发,与做成爆款得到短期回报相比,了解用户的消费形态、信仰、生活方式,更有利于竞争。

    

    企业如果不是以短期内卖产品赚钱为目的,而是要在未来的竞争中取胜,就必须得到这些深层的信息。

    

    

    5

    用户需求驱动智能供应链

    

    我们可以畅想一下供应链未来的发展。智能供应链一定是由用户需求驱动的。

    

    譬如说,用户越来越没有耐心,希望快一点拿到商品,并且是想到就要拿到;

    

    再比如,用户希望能有各种不同交付的方式,在家里、在驿站、在办公室,或者当用户向快递员抱怨,收到的货不符合他的期望,后续快递员是不是会将这些信息传递到生产端。

    

    供应链做的是一个全链路生产要素数字化的过程。

    

    ●“仓”要实现数字化,就是通过导入自动化机器设备,使得所有流程都可视化。

    

    ●“运”的部分做数字化,就意味着车辆在线化,哪一辆车运送的是哪一件包裹,正行驶在哪一条高速公路上,多久能到达门店,或者送到消费者手上。

    

    ●“配”的部分是指能够数字化甄别每一个送件员的服务水准、信用等级,这样可以让信用度高、服务好的送件员服务更多的用户,赚更多的钱。

    

    

    

    全链路连接起来,在每一个行业的应用是不太一样的。

    

    举例来讲,像快销品这种交易频次比较高的行业,比较典型的是线上线下一盘货的问题。

    

    消费者在网上订了12罐矿泉水,每一瓶都很重,货物飘洋千里,隔天送到。如果消费者家门口有一个小店,就有12罐矿泉水,可以30分钟送到的话,何必要经过这么长距离的运送呢!

    

    如果快销行业能够把所有货物数字化,就可以实时显示用户周围是否有这样一件货物,经过动态的货权管理后,能够直接调用货品,然后再做补货或者结算,这是未来发展的一个空间。

    

    再来看看家居家装行业。家居产品多是个性化定制的,有很多的链路需要进行控管。

    

    例如,消费者家里装修,需要各种各样,来自不同地方的材料,而工人施工是在一个固定的时间,每天排期做什么,必须确保当天需要的材料能够在一大早到达,工程才能继续往前做。这样的需求也需要供应链来驱动实现。

    

    家电行业同样有许多需要供应链服务的地方。现在,通过像互联网微波炉这样的家用电器,厂商能够了解消费者是如何使用产品的,比如使用微波炉的频次、用了哪些食材,等等。

    

    当未来的电器可以根据食材为用户匹配调味料,或者达到了更加智能的地步时,整个供应链的灵敏度将变得更加的重要。

    智能供应链的角色就是一个能够协同生产端和需求端的纽带,它能够将生产端发生的事情传达到零售端,将零售端的需求反馈到生产端,这才是未来供应链应该做的事情。

    

    供应链绝对不是纯粹的物流,纯粹的搬运工,而是企业的一个重要的竞争实力。

    

    

    

    

    6

    数字化升级的管理心法

    

    最后,我想谈谈企业在面对数字化升级时的管理心法。

    

    ●第一是科学化管理的心态。

    

    公司所有的决策过程,要利用数据引导大家做决策,而不是像过去那样凭感觉、拍脑袋来做决策。唯有拿到科学的凭据才能团结整个公司朝向共同的未来前进。

    

    ●第二是使能利他的概念。

    

    利他非常重要,越能够帮别人解决问题,越不考虑自己要什么,最后得到的可能会更多。

    

    比如企业的数据中台能不能成功,在于它能不能为内部业务方、内部员工创造更多的价值,而不是从自己要得到数据的竞争优势出发。

    

    ●第三是开放创造的心态,这个特别重要。

    

    这个世界就是科技和人性的交互,因为消费者会受到科技的影响,需求由此会发生改变,员工的行为也必须做出改变。

    

    越强的科技使得人们对情感的需求就越高,因此在这个过程里,流程的重构和价值的重塑,就变得非常重要。

    

    今天的大会有非常大的意义,因为它能够帮我们在科技跟人性的变化中,为不知所措的人们一起探讨未来,一起携手升级,大家一起努力。

    

    

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